DQZHAN訊：任正非：華為是寶馬 “后發(fā)式”追趕特斯拉
“古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑……華為就是一只大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見前面矗立著"龍飛船"，跑著"特斯拉"那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？”
華為創(chuàng)始人、CEO任正非近日在公司2013年度干部工作會議上的講話昨日流出。在上述題為《用烏龜精神，追上龍飛船》的講話中，任正非用龜兔賽跑來比喻華為，并稱大公司不是會必然死亡，華為“后發(fā)式”追趕可能也會追上“特斯拉”。
任正非還談到，這個時代前進得太快了，若華為自滿自足，只要停留三個月，就會注定會從歷史上被抹掉。正因為華為長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。去年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》，“中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發(fā)表都是我親自修改的。”
任正非這篇講話的全文被刊登在華為內(nèi)部論壇“心聲社區(qū)”。據(jù)稱，此次講話是任正非**次正式并詳細地談到互聯(lián)網(wǎng)，從文章中可以進一步窺視華為下一步的想法和思路。
“不能盲目**”
“大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。”這是任正非談到的**個要點，他舉了“寶馬和特斯拉”的例子。
2013年新能源汽車美國特斯拉以其顛覆式**的思路贏得了全球關注，并引發(fā)了寶馬在新能源汽車上能否追得上特斯拉的大討論。這一話題自然也在華為公司內(nèi)部引起討論。
任正非稱，自己支持寶馬不斷改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉。
“華為也就是一個"寶馬"（大公司代名詞）……我們用了二十五年的時間建立起一個上等的平臺，擁有一定的資源……是寶貴的財富……若不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。當發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司**不一樣的地方。”任正非稱，人是*寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時代潮流的華為人，就有可能追上“特斯拉”。
在**個要點中，任正非再以“聚焦”、“我們要持續(xù)不懈地努力奮斗”、“自我批判是拯救公司*重要的行為”三個小標題，作了詳解。
談到聚焦，任正非認為不能盲目**，發(fā)散了公司的投資和力量。“我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可以有所突破。”任正非稱，華為只可能在針尖大的領域里**美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越。
任正非說，只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性。非主航道的業(yè)務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩(wěn)定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系，“要防止盲目**，四面八方都喊響**，就是我們的葬歌。”
“網(wǎng)絡會沖散約束精神”
“不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少；做信息傳送管道的公司還會有千百家；做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風光，別那么有互聯(lián)網(wǎng)沖動。有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工，應該踏踏實實地用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行”，“我們要數(shù)十年地堅持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道。”任正非稱，“網(wǎng)絡可能會把一切約束精神給松散掉，若沒有約束精神，我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進？”
任正非這一觀點與眾多大企業(yè)管理者不同，競爭對手中興通訊(000063，股吧)董事長侯為貴近日稱，“固守傳統(tǒng)的電信思維，未來可能一敗涂地，要鼓勵公司內(nèi)部**，起用具有互聯(lián)網(wǎng)思維的年輕人”。
在審慎**的同時，任正非也認識到“大數(shù)據(jù)”的壓迫感。
“大數(shù)據(jù)流量時代應該是很恐怖的，因為我們都不知道什么叫大數(shù)據(jù)。”任正非稱，“在大數(shù)據(jù)流量上，我們要敢于搶占制高點。我們要創(chuàng)造出適應客戶需求的**產(chǎn)品；在中、低端產(chǎn)品上，硬件要達到德國、日本消費品那樣永不維修的水平，軟件版本要通過網(wǎng)絡升級。**產(chǎn)品，我們還達不到**的穩(wěn)定，一定要通過加強服務來彌補。”
其中，他談到了細節(jié)，“超寬帶時代會不會是電子設備制造業(yè)的*后一場戰(zhàn)爭？我不知道別人怎么看，對我來說應該是。如果我們在超寬帶時代失敗，也就沒有機會了。這次我在莫斯科給兄弟們講，莫斯科城市是一個環(huán)一個環(huán)組成，*核心、*有錢的就是大環(huán)里，我們十幾年來都沒有打進莫斯科大環(huán)，那我們的超寬帶單獨在西伯利亞能振興嗎？”
“如果我們不能在高價值區(qū)域搶占大數(shù)據(jù)流機會點，也許這個代表處*終會萎縮、邊緣化。這個時代在重新構建分配原則，只有努力占領數(shù)據(jù)流的高價值區(qū)，才有生存點。我們已經(jīng)打進東京、倫敦……相信*終也會打進莫斯科大環(huán)……”任正非說。
華為將試點“少將連長”
“價值觀是組織的核心與靈魂”是任正非談到的**個要點。他稱，未來組織的結構一定要適應信息社會的發(fā)展。
“公司內(nèi)部考核要按價值貢獻，拉升人才之間的差距。”有過軍人經(jīng)歷的任正非稱，華為將試點“少將連長”，按員工面對項目的價值與難度，以及已產(chǎn)生的價值與貢獻，合理配置管理團隊及專家團隊。“傳統(tǒng)金字塔的*底層，過去級別*低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著力點……過去的配置恰恰是*軟點著力。”任正非說。
“我們是要讓具有少將能力的人去做連長。支持少將連長存在的基礎，是你那兒必須有盈利……我們要從有效益，能養(yǎng)**別專家、干部的代表處開始改革，"上等資源向上等客戶傾斜"。只有從上等客戶賺到更多的錢，才能提高上等隊伍的級別配置。”任正非稱他不支持雷鋒少將，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機制。
“靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，來源于嚴格、有序、簡單的認真管理”是任正非談到的第三個要點。
“公司可以越來越大，管理決不允許越來越復雜。”他強調(diào)要讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，公司管控目標要逐步從中央集權式轉向讓前方組織有責、有權，后方組織賦能及監(jiān)管。他表示，華為歷經(jīng)二十多年來的努力，在西方顧問的幫助下，華為已經(jīng)構建了一個相對統(tǒng)一平臺，對前方作戰(zhàn)提供了指導和幫助。在此基礎上，要再用五至十年的時間，逐步實現(xiàn)決策前移及行權支撐。
任正非在講話中依然強調(diào)公司要持續(xù)不懈努力奮斗，華為的這種烏龜精神不能變。“我們不需要熱血沸騰，我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價值為基礎。”
“2002年開干部大會是在IT泡沫破滅，華為瀕于破產(chǎn)、信心低下的時候召開的，董事會強調(diào)在冬天里面改變格局，而且選擇了雞肋戰(zhàn)略，在別人削減投資的領域，加大了投資，從后十幾位追上來。那時世界處在困難時期，而華為處在困難的困難時期，沒有那時的勇于轉變，就沒有今天。”在講話行將結尾處，任正非反思道。

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